Potenziale ausschöpfen – Prozesse optimieren

Hier kommen „Gebäudedienstleister“ ins Spiel.

Für den kompetenten Gebäudedienstleister sollte es selbstverständlich sein, zusätzlich zur Pflege und Wartung des ihm anvertrauten Objektes die Kosten für Gebäudeunter-/erhaltung im technischen wie auch im infrastrukturellen und kaufmännischen Bereich zu senken. Je nach Leistungsumfang und bisheriger Organisationsstruktur sind hierbei Einsparungen zwischen 10 – 30% zu verwirklichen.

Beim Einkauf von GM-Dienstleistungen kommt dem Einkäufer die Rolle des Entwicklers und Partners zu:

• Partner des (internen) Kunden – denn um die zu beschaffende Dienstleistung zu verstehen, muß auch er die Kundenprozesse kennen und verstehen.
• Partner des Lieferanten – transparente Zusammenarbeit sowohl bei der Kalkulation als auch der Leistungsmessung bilden die Grundlage für eine gemeinsame Weiterentwicklung.

Eine Beschaffung von infrastrukturellen Dienstleistungen kann aber nicht kundenorientiert und kostenoptimiert erfolgen, wenn sie als „Aneinanderreihung von Abteilungsbefugnissen“ erfolgt. Hierfür ist ein crossfunktionales Team erforderlich, das alle Prozeßschritte gemeinsam plant, um für den internen wie auch externen Kunden das optimale wirtschaftliche Ergebnis zu erzielen. Aufgrund der Involvierung aller Beteiligten in den Beschaffungs- und Vergabeprozeß erhöht sich die Verantwortlichkeit des einzelnen und ebenfalls die Identifikation mit der gefundenen Lösung bzw. dem gefundenen Dienstleistungspartner.

Die Zusammenstellung des crossfunktionalen Beschaffungsteams sollte zu einem möglichst frühen Zeitpunkt geschehen, um bereits in der Planungs- und somit in der Kostenbindungsphase alle Beschaffungs- und Vergabekriterien festzulegen. Eine gemeinsame Auswahl der potentiellen Bieter ist die Grundlage einer später gut funktionierenden Dienstleistung. Faktoren wie erhöhte Kontrolle der Dienstleistungsqualität durch das eigene Personal, Mängelrügen/Konfliktgespräche, schlechte oder falsche Rechnungsstellung, Lieferantenstammpflege u.a.m. beeinflussen direkt den Unternehmenserfolg und den ökonomischen Sinn der Vergabe nach außen. Eine Bewertung der einzelnen Bieter durch die Bedarfsträgerfunktion/User, Einkaufsfunktion und Kreditorenbuchhaltung ist unabdingbar. 

Um überhaupt in der Lage zu sein, Dienstleistungen vergleichen zu können, müssen Vergleichs- und Meßkriterien erstellt werden, die die Angebote in ihrer Qualitätsausprägung vergleichbar machen. Die Beurteilung einer Dienstleistung kann durch die Auswahl der entsprechenden Evaluierungskriterien für Angebote und Bieter in der Subjektivität weitgehend eingeschränkt werden. Die Grundlagen hierfür werden gelegt, indem Servicelevel einheitlich definiert und ergebnisorientiert dargestellt werden.

Dem Thema Leistungs- bzw. Lieferantenbewertung kommt eine ganz besondere Bedeutung zu. Steht und fällt doch die Leistung des Facility Managers unter dem wachsamen Auge des Kunden mit der Leistung des eingesetzten Personals. Hierbei genügt es nicht, lediglich einmal im Jahr die Lieferantenleistung zu überprüfen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der permanenten Kontrolle, besser noch Eigenkontrolle durch den Lieferanten.

Um die Qualität konstant zu halten und zu verbessern, ist ein ständiger Kontakt zwischen den operativen Eigenmitarbeitern vor Ort, den Gebäudemanagern und den Lieferantenbeauftragten erforderlich. Diesen Kommunikationskreis zu schließen und somit den Erfahrungstransfer zu anderen Kundenobjekten sicherzustellen, obliegt dem Gebäudemanager, der dem Einkäufer regelmäßig Feedback zu der Leistungsqualität der Key-Lieferanten gibt. Sinnvollerweise wird dieses über ein EDV-System verfolgt, das transparent für jeden Nutzer mit „need to know“ zur Verfügung steht. Zusätzliche Leistungsanreize über erfolgsbezogene Vergütung haben sich nicht nur in Arbeitsverträgen bewährt, sondern sind auch in Dienstleistungsverträgen angebracht, um die Leistungsqualität zu erhalten und zu verbessern.

Wie schöpft ein Gebäudedienstleister im Einzelfall identifizierte Kostenoptimierungspotentiale kundenübergreifend aus? Wie werden erkannte Synergien auch für andere Projekte nutzbringend umgesetzt? Der Einkäufer ist als Zentrale der internen Kommunikation innerhalb des FM-Unternehmens zu sehen, der die entdeckten Innovations-potentiale und Synergien gemeinsam mit der Partnerfirma sowohl innerhalb des Profitcenters als auch übergreifend kommuniziert und umsetzt.

Neben der Erarbeitung von Rahmenverträgen über eine gewisse Standardisierung von zu beschaffenden Leistungen kann es nur Ziel eines strategisch ausgerichteten Einkaufs sein, mit wenigen, möglichst flächendeckend arbeitenden Unternehmen oder Organisationsformen zusammenzuarbeiten.Neben der Versorgung mit technikrelevanten Ersatzteilen und Sanitärmaterialien eignen sich Dienstleistungen wie Reinigung, Wartungs- und Regieleistungen (Beispiele aus dem Elektro- und Schwachstrombereich), Sicherheitsleistungen und weitere hier nicht näher definierte Zukaufleistungen für eine Vergabe an wenige Dienstleister.

Der Kunde profitiert bei geschickter Vertragsgestaltung vom Know-how und der Professionalität des gewählten Gebäudedienstleisters, wenn dieser ein Kostensenkungspotential erschließt. Häufig können durch engagierte Weiterentwicklung von Lieferanten Leistungen, die durch eine Vielzahl von Lieferanten und Menschen erbracht werden, gebündelt werden. Synergien entstehen durch Zusammenlegung: Postdienste werden beispielsweise durch das Empfangspersonal erbracht, ein Hauselektriker kontrolliert neben Leuchtstoffröhren bei seinem Rundgang auch die Reinigungsleistung. Oft werden diese vielfältigen Leistungen durch mehrere Firmen erbracht, die neben der eigentlichen Leistung zusätzlich Vertretungspersonal vorhalten müssen.

Die Zukunft fordert auch die Lieferanten zum Umdenken auf – nicht Umsatzsteigerung um jeden Preis wird das Ziel sein, sondern langfristige, innovative Partnerschaften. Für den einzelnen Lieferanten kann dies sogar Umsatzverzicht zugunsten der Realisierung von Synergien bedeuten.